內(nèi)容來(lái)源于：CBME孕嬰童展 微信公眾號(hào)

隨著整個(gè)消費(fèi)市場(chǎng)的成熟和整個(gè)行業(yè)進(jìn)入新的發(fā)展階段，整合和集中化已然是一個(gè)未來(lái)發(fā)展的趨勢(shì)。

只是在這個(gè)過(guò)程中整合的模式是怎樣的，什么樣的模式未來(lái)具備可持續(xù)性，以及到最后誰(shuí)能夠留在嬰童行業(yè)的舞臺(tái)上越做越大，這是未知的。

近日，在2024 CBME孕嬰童產(chǎn)業(yè)峰會(huì)上，圍繞“渠道整合是無(wú)計(jì)可施還是大勢(shì)所趨”這一話題，孩子王聯(lián)合創(chuàng)始人兼CEO&樂(lè)友董事長(zhǎng)徐偉宏、云南登康貝比商務(wù)服務(wù)有限公司董事長(zhǎng)羅能才、上海愛(ài)嬰室商務(wù)服務(wù)股份有限公司董事長(zhǎng)兼總裁施瓊、華恩集團(tuán)華恩嬰貝兒董事長(zhǎng)賈俊勇、廣東綠臣貿(mào)易有限公司總經(jīng)理沈志強(qiáng)，為我們帶來(lái)了他們的見(jiàn)解和思考。

Q&A

已經(jīng)整合的選手，在整個(gè)過(guò)程中經(jīng)歷了哪些挑戰(zhàn)？都做過(guò)哪些調(diào)整？

孩子王聯(lián)合創(chuàng)始人兼CEO&樂(lè)友

董事長(zhǎng)徐偉宏

總結(jié)下來(lái)并沒(méi)有所謂的階段，應(yīng)該說(shuō)我們兩個(gè)團(tuán)隊(duì)一直在摸索，現(xiàn)在基本形成了內(nèi)部叫“三個(gè)原則一套體系”：軟硬件共享、中后臺(tái)統(tǒng)一、前端保持差異化。

“軟硬件共享”有幾個(gè)部分，首先是孩子王數(shù)字化能力對(duì)樂(lè)友的全覆蓋；第二是我們自建了好幾個(gè)大的物流園；供應(yīng)鏈部分的整合動(dòng)作也比較大，從618之后整個(gè)供應(yīng)鏈體系合并了，同時(shí)對(duì)自有品牌的供應(yīng)鏈也做了升級(jí)合并。

中后臺(tái)一套規(guī)則還是基于上市公司的合規(guī)性要求，也包括我們的財(cái)務(wù)、HR，在分公司一般都是三級(jí)管理，總部、分部、門店也實(shí)現(xiàn)了物理上的整合。

而前端的差異化主要體現(xiàn)在，包括小店、人員排班、用戶的購(gòu)買習(xí)慣等方面，我們保持樂(lè)友充分的靈活性。另外，在POS端，樂(lè)友的促銷方式跟孩子王有較大不同，所以我們?cè)谡麄€(gè)數(shù)字化覆蓋過(guò)程中，在商業(yè)這條線上包括定價(jià)的策略等都會(huì)保持樂(lè)友的靈活性。

一套體系是指針對(duì)私域運(yùn)營(yíng)、會(huì)員運(yùn)營(yíng)，我們派駐了一些孩子王條線的專業(yè)人員對(duì)樂(lè)友體系進(jìn)行全方位的賦能。

現(xiàn)在協(xié)同的效率比較顯現(xiàn)。

上海愛(ài)嬰室商務(wù)服務(wù)股份有限公司

董事長(zhǎng)兼總裁施瓊

這兩年里整合過(guò)程中，第一年虧損，第二年終于盈利了，等到第二年盈利的時(shí)候我們就在思考，我們?cè)趺磳⑦@件事做的更有效率。

所以今年二季度我們將貝貝熊的總部撤銷了，過(guò)去總部指令要從上?？偛康竭_(dá)湖南長(zhǎng)沙貝貝熊的總部，再分發(fā)到湖北、四川等等各個(gè)地方，這一流程不夠有效率，而且大家執(zhí)行的工作方法還是有差異。

當(dāng)我們把長(zhǎng)沙總部撤銷后，全國(guó)變成9個(gè)大的區(qū)域，每個(gè)區(qū)域都直接跟總部匯報(bào)，非常扁平化，管理者會(huì)比較辛苦點(diǎn)，但這樣更有效率，執(zhí)行起來(lái)不太會(huì)有偏差。

整體來(lái)說(shuō)，一個(gè)并購(gòu)對(duì)任何一家企業(yè)來(lái)說(shuō)都是一個(gè)非常有挑戰(zhàn)的事情，核心在于文化、人認(rèn)知上的認(rèn)同，因?yàn)槊總€(gè)公司都有自己的烙印、文化、經(jīng)營(yíng)的思維，而技術(shù)性的問(wèn)題都是比較容易解決的。

云南登康貝比商務(wù)服務(wù)有限公司

董事長(zhǎng)羅能才

目前我們有七八家正在一起商談加入，這個(gè)量會(huì)更大一些，可以O(shè)EM和ODM上做商品上的整合，難度在什么地方？就在于共識(shí)。

一旦形成共識(shí)，優(yōu)勢(shì)就會(huì)很快產(chǎn)生，銷量就會(huì)上漲，所以當(dāng)時(shí)我們做了些試點(diǎn)在西南，目前增長(zhǎng)還是蠻快的，三個(gè)月就到了60萬(wàn)，到年底應(yīng)該超過(guò)100多萬(wàn)。

我認(rèn)為整合起來(lái)會(huì)產(chǎn)生毛利率的正向結(jié)果，因?yàn)榱康脑鲩L(zhǎng)不會(huì)太大，而降本是整合過(guò)程中最凸顯的。我們所有做的事情是開(kāi)源節(jié)流、降本增效，當(dāng)然核心就是賺錢。

華恩集團(tuán)華恩嬰貝兒董事長(zhǎng)賈俊勇

從去年年初開(kāi)始做這個(gè)事情到現(xiàn)在一年多的時(shí)間，過(guò)程還是蠻坎坷的，基本上我們?nèi)膫€(gè)月就調(diào)一次我們的模式。目前選擇合作伙伴，我們會(huì)重點(diǎn)看幾個(gè)維度：

一、龍頭。無(wú)論你在一個(gè)省里特別有優(yōu)勢(shì)，還是在地級(jí)市特別有優(yōu)勢(shì)，這是我們的第一優(yōu)選。

二、有企圖心。他在這個(gè)區(qū)域不甘于今天只是把現(xiàn)在的門店經(jīng)營(yíng)得好一點(diǎn)，而是有這種胸懷，能夠帶領(lǐng)區(qū)域中比他規(guī)模小一點(diǎn)的門店發(fā)展。

三、危機(jī)感。如果他現(xiàn)在日子過(guò)得很好，你跟他談別的都很吃力，所有的改變是很痛苦的，沒(méi)有這種危機(jī)感讓他去做改變很難。

基于這幾個(gè)畫像，我們尋找客戶越來(lái)越精準(zhǔn)，現(xiàn)在基本上是下沉到全國(guó)的各個(gè)地級(jí)市去團(tuán)結(jié)地級(jí)市的龍頭，這個(gè)工作還是找到了一些方法，也在提速。

對(duì)于意向合作客戶，我們可以在三個(gè)方面賦能：

一、供應(yīng)鏈。這個(gè)幫助是非常直接的，通過(guò)我們的診斷快速導(dǎo)入，按照品類切商品，幾個(gè)月下來(lái)之后整個(gè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整之后毛利率會(huì)有很好的提升。

二、 賦能后臺(tái)管理的各個(gè)職能崗位。從人力、采購(gòu)、營(yíng)運(yùn)，每個(gè)月各個(gè)條線都會(huì)有專門的培訓(xùn)。

三、 數(shù)字化。這些年我們投入了非常多的錢，幫助大家做線上的打通和賦能，提升內(nèi)部效率。

這種做法基本上保留了他們自己獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)，通過(guò)賦能他們，讓他們?cè)诋?dāng)?shù)貛椭礁嗟拈T店來(lái)攤薄自己的總部費(fèi)用，從而通過(guò)業(yè)績(jī)、利潤(rùn)提升之后來(lái)實(shí)現(xiàn)整體經(jīng)營(yíng)情況的改善。這一塊因?yàn)槭羌用说姆绞剑€沒(méi)有真正觸及到文化的合并、管理的合并，跟直營(yíng)模式也是有很大的區(qū)別。

Q&A

連鎖的整合如火如荼的進(jìn)行，作為代理商，該如何看待渠道的整合，又可以找到哪些機(jī)會(huì)點(diǎn)？

廣東綠臣貿(mào)易有限公司總經(jīng)理沈志強(qiáng)

這幾年經(jīng)濟(jì)比較低迷，出生率包括大品類像奶粉價(jià)格的擠壓、利潤(rùn)的擠壓，門店生存壓力是很大的。在這種情況下大家尋求主動(dòng)加入整合，我認(rèn)為都是可以理解的，但是對(duì)代理商的影響肯定是首當(dāng)其沖的。

原來(lái)代理商和門店之間利潤(rùn)所謂的價(jià)差沒(méi)有凸現(xiàn)，但是生意不好做的時(shí)候，門店要活下去肯定要利益最大化，這個(gè)時(shí)候這種整合對(duì)于代理商來(lái)講挺麻煩的，如果說(shuō)沒(méi)有價(jià)值或者是不參與到一些變化的話，出局是必然的。

因?yàn)閰⒓诱衔也艆⒓恿?個(gè)半月，從5月份才開(kāi)始，我自己最大的感受，無(wú)論你是哪種模式、哪種整合，最后評(píng)價(jià)維度只有一點(diǎn)，通過(guò)整合是否真的是提升了效率，讓門店賺到錢、活下去。

基于這個(gè)準(zhǔn)則，綠臣在廣東做了十七八年的代理商，我們發(fā)現(xiàn)通過(guò)這輪整合我們可以把原來(lái)做代理和零售之間的弱關(guān)系，變成相對(duì)好一點(diǎn)或者是強(qiáng)一點(diǎn)的關(guān)系，我認(rèn)為這是一個(gè)機(jī)會(huì)點(diǎn)。

Q&A

是不是所有母嬰的從業(yè)者都適合加入到整合這個(gè)行列里來(lái)，怎樣的模式才能變成更加可持續(xù)的模式？

孩子王聯(lián)合創(chuàng)始人兼CEO&樂(lè)友

董事長(zhǎng)徐偉宏

我認(rèn)為整合是個(gè)現(xiàn)象，目前時(shí)間太短不能定義成趨勢(shì)。為什么那么多小店有分歧，本質(zhì)上是缺少了確定性與穩(wěn)定性，今天小店遇到的最大困難是采購(gòu)規(guī)模的困難嗎？我覺(jué)得不是，最終要解決的是幫助他們把產(chǎn)品賣出去的問(wèn)題。

母嬰行業(yè)存量競(jìng)爭(zhēng)背景下，最好的增長(zhǎng)路徑是隱性資產(chǎn)的變現(xiàn)。隱性資產(chǎn)的變現(xiàn)在這個(gè)周期里就是兩個(gè)字——復(fù)購(gòu)，如何讓用戶復(fù)購(gòu)是解決問(wèn)題的關(guān)鍵，否則再便宜的東西也賣不出去。

還有最近比較流行爆改，爆改到最后的本質(zhì)其實(shí)是商品的更新。我看到一個(gè)數(shù)字，是商品80%的更新率，這背后到底是什么問(wèn)題？是今天我們賣的這盤貨、提供的服務(wù)場(chǎng)景、商品組合和跟用戶溝通的方式，已經(jīng)不滿足今天消費(fèi)者的需求，如果僅僅是規(guī)模的組合是否能夠解決確定性和穩(wěn)定性的問(wèn)題，我沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)答案。

從我個(gè)人理解的角度，我們最終要回到根本，今天用戶需求的變化才是根本，專業(yè)和深度服務(wù)的方式與消費(fèi)者需求是否契合才是根本，解決這兩個(gè)問(wèn)題后，整合都不是最重要的事情。

上海愛(ài)嬰室商務(wù)服務(wù)股份有限公司

董事長(zhǎng)兼總裁施瓊

我來(lái)講一個(gè)真實(shí)的案例，我們公司12年前投資了一家南通星愛(ài)孕嬰用品有限公司，也就是我們今天的南通分公司。當(dāng)時(shí)他們只有三家直營(yíng)店，10家加盟店，我們借錢給他把加盟店變成直營(yíng)店，通過(guò)投資我們占了54%的股權(quán)。

在過(guò)去10多年間，整個(gè)總部給予系統(tǒng)、后臺(tái)、供應(yīng)鏈的支持，創(chuàng)始人也做了本地化的管理，今天為止南通分公司有將近60家店，營(yíng)業(yè)額3個(gè)億，去年我們?cè)?022年12月31日完成了最后46%股權(quán)的回購(gòu)，創(chuàng)始人拿了1個(gè)億，還不算這十年來(lái)的分紅。

這幾年，我們南通分公司繼續(xù)在增長(zhǎng)，無(wú)論是營(yíng)業(yè)額還是利潤(rùn)，是所有分公司里最賺錢的公司。這個(gè)案例想告訴大家，如果你有一個(gè)好的方式進(jìn)行整合的話，如果你愿意用時(shí)間去換回一些收益，我相信時(shí)間會(huì)給你回報(bào)的。

就目前的整合模式而言，我們還是堅(jiān)持做直營(yíng)沒(méi)有做加盟。坦率講沒(méi)有做加盟的原因很簡(jiǎn)單，我們財(cái)報(bào)凈利潤(rùn)率才3%，如果我1分錢都不賺，加盟商只能賺3%，如果我想賺1個(gè)點(diǎn)，加盟商只能賺兩個(gè)點(diǎn)，我想賺4個(gè)點(diǎn)加盟商就得虧一個(gè)點(diǎn)。

大家說(shuō)1+1等于2，你要知道一個(gè)小小的加盟商他的能力非常有限，他之所以加盟你因?yàn)樗X(jué)得他的能力不夠，讓總部給他賦能，我只有三個(gè)點(diǎn)的空間賦能其實(shí)挺有挑戰(zhàn)的，我也想做加盟，但我覺(jué)得我現(xiàn)在的能力不夠，我并不是說(shuō)別人做加盟不好，我覺(jué)得大家都有不同的路徑，我們的做法跟別人的做法有點(diǎn)不一樣。

Q&A

基于自身的發(fā)展方向，為自己、為行業(yè)打個(gè)氣

孩子王聯(lián)合創(chuàng)始人兼CEO&樂(lè)友

董事長(zhǎng)徐偉宏

相較于今天中國(guó)母嬰行業(yè)的總體量，在座任何一家都還是一點(diǎn)點(diǎn)，所以根本不用太過(guò)擔(dān)心人口出生率這些問(wèn)題，那些客觀的你改變不了。

于我們發(fā)展方向而言，我們?cè)谶@個(gè)周期不會(huì)大張旗鼓的擴(kuò)張、舉債投資，而是如何用自己公司的隱性資產(chǎn)去探討賦能、服務(wù)、共享。舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子，我們今年提出三擴(kuò)的年度策略，包括擴(kuò)品類、擴(kuò)賽道、擴(kuò)業(yè)態(tài)，這其實(shí)就是對(duì)隱性資產(chǎn)變現(xiàn)的延伸。

其中一個(gè)方向是兒童生活館，大概面積在600-800平，其中母嬰零售只占300平左右，剩下的我們會(huì)做兒童業(yè)態(tài)。中大童的發(fā)展趨勢(shì)大家也認(rèn)同，這其實(shí)也是一定會(huì)發(fā)生的人口結(jié)構(gòu)性紅利，是整個(gè)行業(yè)的隱性資產(chǎn)。

因?yàn)檫^(guò)去十年里，2016和2017年出生的小朋友數(shù)量是最高的，而在今天中國(guó)所有的服務(wù)形態(tài)里，一大一小的家庭結(jié)構(gòu)已經(jīng)成為大多數(shù)，少子化、一胎化是少數(shù)派，53%及以上是二胎以上的家庭，而在全中國(guó)一站式滿足“一大一小”的場(chǎng)景還沒(méi)有出現(xiàn)。

孩子王希望給行業(yè)創(chuàng)造一個(gè)樣本，我們?cè)趺纯梢栽谶@個(gè)周期里，不花太多的投資，反而可以讓整個(gè)行業(yè)和我們企業(yè)的隱性資產(chǎn)在這個(gè)周期里創(chuàng)造一些價(jià)值。

云南登康貝比商務(wù)服務(wù)有限公司

董事長(zhǎng)羅能才

我不是批發(fā)商，我32年來(lái)一直是開(kāi)店的，希望找到志同道合的人一起前進(jìn)，最起碼活著才可以談其他理想。

上海愛(ài)嬰室商務(wù)服務(wù)股份有限公司

董事長(zhǎng)兼總裁施瓊

條條大路通羅馬，你我不認(rèn)知的事情不代表它是錯(cuò)的，你我不做的事情也不代表它是錯(cuò)的。有一點(diǎn)很重要，當(dāng)下我們都需要做出改變，找到適合你的路才是最重要的。

華恩集團(tuán)華恩嬰貝兒董事長(zhǎng)賈俊勇

我今年去了兩次日本，日本一年大概80多萬(wàn)的出生和山東差不多，但日本兩個(gè)頭部連鎖一年能做100多個(gè)億，它的布局就非常深。從我們中國(guó)來(lái)講，十多億的人口，中國(guó)的市場(chǎng)容量一定夠。

從今天來(lái)講，我們這個(gè)行業(yè)要做哪些改變，折扣這條路，給消費(fèi)者帶來(lái)更合適的價(jià)格，這是一條特別值得思考的路。

先不說(shuō)奶粉，這是中國(guó)的特色品類，在其他各個(gè)品類說(shuō)我們一定可以做嘗試。所以在這條路上我們希望有更多的伙伴對(duì)這個(gè)行業(yè)：第一充滿信心，第二找到一條對(duì)的路，在這條路上我們團(tuán)結(jié)起來(lái)，一起共渡難關(guān)，一起迎接一個(gè)更美好的未來(lái)。

廣東綠臣貿(mào)易有限公司總經(jīng)理沈志強(qiáng)

作為代理商面對(duì)這種渠道整合很多人會(huì)很悲觀，在這里很自豪的跟大家分享一個(gè)數(shù)據(jù)，今年在廣東最難做的深圳、廣州，我們作為代理商今年已經(jīng)恢復(fù)到疫情前的數(shù)據(jù)。

同時(shí)我們做整合一直會(huì)謹(jǐn)記幫門店活下去、活的更好這一初衷，不斷努力，我們代理商朋友不用太灰心，不要自己先滅了自己，加油。